Думки
4 Листопада 2020
991

Ерік МакНалті: Уроки стародавніх общин для сучасних лідерів

Автор Strategy + business, письменник та експерт з лідерства — про те, як пандемія змінює вимоги до організації

Лідери бізнесу дуже стурбовані вимогами, що змінюються, які висуває до них глобальна пандемія коронавірусу. Деякі з цих побоювань пояснюються історично. Деякі — гіг-економікою та наростальним попитом на альтернативні робочі місця.

Частково справа в необхідності постійного підвищення кваліфікації. Але потім, як землетрус на фоні значних тектонічних зрушень, гримнув COVID-19, перетворивши навіть статечних офісних співробітників у надшвидку, розосереджену робочу силу майбутнього.

Лідери, які очікують, що все буде як і раніше, ігнорують уроки еволюційної історії. Поточні обставини вимагають, щоб компанії та їх керівництво адаптувалися або вимерли — але як? Відповідь на це питання також можна знайти в далекому минулому людства.

Відмінності між поколіннями з точки зору роботи залучають багато уваги. Однак найважливіші зміни, з якими доводиться стикатися керівникам, насправді відбуваються через перехід до проектної роботи й зниження лояльності компаній до людей, що, своєю чергою, викликає зниження лояльності працівників до організацій. В результаті компанії стали частіше залучати тимчасових фахівців, а структура управління стала більш плоскою.

Однак менеджери як і раніше вважають, що ієрархічні структури дають стабільність (і приносять користь), навіть всупереч тому, що такі структури тепер все менше й менше актуальні для досягнення цілей бізнесу.

Майбутнє управління персоналом невизначено, але, дивлячись на організацію давніх общин, лідери можуть навчитися адаптуватися.

Уроки минулого

Нещодавно я розмовляв з Брайаном Спісаком з новозеландського Університету Отаго в Данідіні про джерела наших очікувань від лідерів. Спісак, психолог-еволюціоніст, пояснив, що в далекій історії людства фіксовані ієрархії виникли разом з сільськогосподарськими поселеннями.

Зберігання та розподіл врожаю в цих поселеннях створювало динаміку влади, яка нагороджувала тих, хто контролював накопичення та розподіл важливих ресурсів.

Напівкочові общини мисливців-збирачів, навпаки, були менш стійкими та менш жорсткими, і тому вони використовували гнучкіші структури керівництва, в яких людина, найбільш підходила для конкретного завдання, будь то полювання або конфлікт з іншим плем’ям, виконувала роль лідера.

Подібно общинам мисливців-збирачів у минулому, плоскі структури та командна робота сьогодні вимагають кооперації. Проте, багато організацій як і раніше ставлять на перше місце конкуренцію.

Вони створюють конкурентне середовище, конструюючи “ніші”, які, за словами Спісака провокують агресивну поведінку серед людей, які в іншій ситуації могли б працювати спільно.

Крім того, зростання числа робочих місць, часті зміни роботи, відродження “підробітків” та інші відхилення від моделі довічної зайнятості, по суті, створили напівкочову робочу силу.

Ці працівники, яких постійно судять за їх поточні результати, віддадуть перевагу слідувати за тими лідерами, хто створить для них умови, які максимально сприяють успіху, за лідерами, які відповідають поставленій меті, а не тими, хто формально займає таку роль.

Спісак каже: “Гнучкі та непостійні команди стають нормою. Організації навчилися наймати відкритих до співпраці й чуйних людей, які можуть добре працювати в командах, але їх так звані лідери як і раніше створюють висококонкурентне середовище (наприклад, заохочуючи команди змагатимуться за обмежені ресурси). Вони наймають фахівців-напівкочівників, але при цьому поміщають їх в ніші з негативними артефактами минулого”.

Ці артефакти — формальні структури визнання і винагороди та неформальні звичаї, в яких принцип “переможець отримує все” важливіше співпраці та спільного виконання місії.

Альтернативу можна знайти в організаціях “без лідера”, де кожен може керувати зі своєї посади, щоб досягти місії або мети. Це не означає, що відповідальність не несе ніхто. В таких організаціях люди можуть передавати естафету лідерства один одному, не втрачаючи статусу в групі, тому що група визнає: різні люди можуть бути лідерами в різний час в залежності від ситуації.

Концепція не нова: на початку XX ст. Мері Паркер Фоллетт позначила її як “множинне керівництво”. Однак наша колективна пристрасть до героїчних особистостей і, можливо, сексизм не дозволили повною мірою реалізувати цю ідею.

Три зміни, які можуть внести лідери

За прогнозом Спісака, ринкова логіка призведе до того, що співпраця і спільне лідерство проникнуть у традиційні ієрархії. Я не впевнений, що лідери будуть відкриті для настільки радикально інших способів розподілу влади у своїх організаціях.

Якщо мої сумніви вірні, можливо, лідерам варто поглянути на природу в пошуках відповіді. Там ієрархії розвиваються, щоб служити тим, хто нижче, а не тим, хто вище. І верств або структур там не більш ніж це необхідно для продуктивного функціонування та розвитку здатності до адаптації.

Один із важливих кроків, які можуть зробити лідери — зрозуміти, в якій ситуації до бажаного результату призведе конкуренція, а в якій — співпраця. (В роботах таких мислителів, як соціобіолог Е. О. Вілсон і історик Рутгер Брегман, є достатньо свідчень, що здатність співпрацювати — це важливий людський актив і перевага.)

Крім того, лідер може вивчити структури, процеси та протоколи своєї організації, щоб зрозуміти, чи відповідають вони конкурентному підходу або співпраці. Якщо є дисонанс, його потрібно виправити.

Другий крок і ще один цінний урок природи — прийняти самоорганізацію. Замість того, щоб нав’язувати структури й процеси зверху, дозвольте виконавцям створювати їх самостійно. Чітко сформулюйте місію, цінності, юридичні або нормативні кордони та критерії успіху. Вимагайте підзвітності. І вірте, що співробітники з усім впораються.

Нарешті, керівники повинні продемонструвати, що готові керувати й, своєю чергою, бути підлеглими. Це чудово, коли команда володіє сильним лідерським потенціалом. Задавайте зразки поведінки, які хочете бачити в оточенні. Це знижує особистий ризик кожної людини при відмові від керівної ролі.

Один із можливих позитивних моментів пандемії COVID-19 — розуміння, наскільки ми потребуємо один одного, наскільки ми повинні покладатися один на одного, щоб виконувати важливу роботу у важкі моменти.

Тепер лідерам необхідно створити умови, що підтримують цей підхід, щоб якомога більше людей могли робити внесок у роботу з урахуванням своїх здібностей.

Джерело: Strategy+business

Більше новин та актуальних матеріалів Investory News у нашому каналі в Telegram

Контекст

Ми у соцмережах

Слідкуйте за нами у Facebook або ж читайте усе найцікавіше у нашому каналі в Telegram