Керуючий партнер Amrop Executive Search в Україні, Латвії та Естонії — про те, чому в бордах державних компаній має бути більше українців
Я підтримую ідею, що в бордах державних компаній має бути більше українців. Над цим треба працювати. Але важливо, щоб якість роботи наглядових рад при цьому не постраждала. Державі треба поставити чітку мету: щоб, наприклад, через 3-4 роки 60-70% членів наглядової ради держпідприємств були українцями, і до цього прагнути.
Що необхідно для цього зробити?
Перше — активно переймати світовий досвід. Те, що в наглядових радах є іноземні фахівці, що володіють необхідним досвідом і знаннями, і готові допомагати Україні, це дуже добре. І це обов’язково треба використовувати. Уже сьогодні слід компонувати наглядові ради таким чином, щоб в українців була можливість вчитися у закордонних колег.
Звичайно, мова йде про фахівців дійсно високого рівня, і запрошувати в Україну потрібно тільки таких.
Важливо розуміти, що робота в наглядовій раді вимагає великого життєвого досвіду і мудрості. Наглядова рада не втручається в операційну діяльність компанії, вона впливає на бізнес в стратегічному сенсі. А це вимагає від членів борда вміння мислити стратегічно.
Проблема в тому, що останні 30 років для України були дуже бурхливі — криза за кризою — й управлінці змушені були витрачати весь свій ресурс на боротьбу з поточними проблемами, не маючи можливості задуматися про довгострокове майбутнє. До того ж у багатьох управлінців, особливо старшого покоління, присутній пострадянський синдром. Вони вірять, що нагорі завжди є якийсь начальник, який прийме рішення за них. Такі люди можуть працювати в вертикальній структурі, де є пряме підпорядкування і не треба проявляти ініціативу. А наглядова рада — це саморегулююча система, що працює без вказівок “зверху”.
У нового ж покоління управлінців ще немає необхідної життєвої мудрості. Люди трохи старше 30, відверто кажучи, для роботи в наглядових радах ще не дозріли. Так, мислять вони вже зовсім по-іншому, у них хороша освіта, але їм треба ще довго набиратися досвіду стратегічного управління бізнесом.
Друге — розвивати систему освіти. Майбутніх членів наглядових рад треба серйозно навчати. Їм потрібні теоретичні знання, потрібен базис, якого в пострадянських країнах просто немає. Адже у системи корпоративного управління — дуже довга історія. Вдумайтеся: перший борд був створений в голландської Ост-Індської компанії в 1605 році. Це була рада з 17 директорів, завданням яких було знаходити баланс інтересів усіх стейкхолдерів — акціонерів. Тобто цей досвід накопичувався в Європі протягом 400 років. І нічого кращого ніхто поки не придумав. Так, в Україні є кілька навчальних закладів, які пропонують курси з корпоративного управління, але цього не досить в масштабах країни.
Третє — розставити пріоритети на державному рівні. Думаю, дуже важливо, щоб сама держава в особі уряду чітко заявила, що ефективна робота наглядових рад є важливою умовою розвитку економіки. Зараз же деколи складається враження, що до бордів відносяться як до “неминучого зла”: західні донори висувають якісь чергові вимоги, а ми їх виконуємо. Не впевнений, що в самому уряді є розуміння важливості наглядової ради як органу корпоративного управління. Звичайно, це можна пояснити тим, що уряд часто змінюється і що перед ним стоїть така безліч невідкладних завдань, що питання, пов’язані з роботою наглядових рад, здаються чимось далеким і не таким уже й важливим.
При цьому є одне болюче питання, що викликає масу дискусій. Це винагорода членів борда, особливо іноземних. На мій погляд, тут є два чинники, які треба враховувати.
Перший і дуже важливий фактор — компенсація ризиків. Зараз в Україні складний перехідний період, коли дуже багато чого змінюється. Є нерозуміння, куди рухатися далі, є інтереси різних груп, які потрібно враховувати, іноді немає підтримки уряду, коли вона необхідна. Для експертів, які приїжджають в Україну працювати в наглядових радах, все це представляє серйозні ризики. Вони ризикують своєю репутацією, а репутація для людей такого рівня — найважливіший актив. І коли такий актив стоїть на кону, я вважаю, що ризики треба компенсувати.
Другий фактор — витрати часу і зусиль. Розмовляючи з головами та членами наглядових рад, ми бачимо, що їм доводиться робити значно більше, ніж в нормальних стабільних обставинах де-небудь в Європі, коли наглядова рада зустрічається раз у квартал для того, щоб “звірити годинники” та проконтролювати виконання бюджету.
Сьогодні в Україні від членів борда очікується набагато більше — повна залученість, зовсім інший рівень відповідальності. Незалежні директори часто працюють як висококваліфіковані бізнес-консультанти. Можливо, мало б сенс розділити їх винагороду на дві частини: перша — за “нормальну” роботу в наглядовій раді, друга — за консультаційні послуги. Рано чи пізно ситуація стабілізується і не буде вимагати від членів наглядових рад стільки часу і зусиль, — тоді можна буде орієнтуватися тільки на першу частину.
Але тут треба розглядати кожну конкретну ситуацію. Навіть зараз в Україні є приклади, коли внесок різних директорів дуже сильно відрізняється. Є люди, які час від часу приїжджають на засідання, а є люди, які працюють навіть не по 8, а по 18 годин на добу, щоб реалізувати необхідні компанії стратегічні зміни.
Думаю, що при формуванні наглядових рад треба орієнтуватися на компетенції, які необхідні бізнесу на даному етапі його розвитку. Якщо такі компетенції є в Україні, не варто шукати їх в іншій країні. Але якщо потрібні специфічні знання і досвід, яких на ринку немає, треба виходити на регіональний або глобальний рівень.
Якщо (точніше, коли) всі стейкхолдери матимуть єдине чітке розуміння ролі бордів і будуть підходити до їх формування виважено, усвідомлено і відповідально, в українських компаніях сформується справді ефективна система управління.
Більше новин та актуальних матеріалів Investory News у нашому каналі в Telegram
Ми у соцмережах