Думки
29 Липня 2021
1 596

Рід Хоффман: Шукайте сферу з поганою конкуренцією

Засновник LinkedIn розповідає, що при правильному підході можна перемогти навіть найбільших і багатих гравців

Теоретично підприємець може знайти надзвичайно цінну можливість, яка поки що не визнається серйозними гравцями. Але такий збіг обставин трапляється так рідко, що схоже на удар блискавки. Розглядаючи основні компоненти життєздатного бізнес-починання, найважливіше — вміти визначити цінні можливості. Набагато краще використовувати можливість з високою цінністю за поганої конкуренції, ніж можливість з низькою цінністю без конкуренції.

Отже, найкраща стратегія — не намагатися знайти ринок, вільний від конкуренції. Швидше слід шукати цінний ринок з поганою конкуренцією. Ця порада, звичайно ж, викликає питання: “Що таке погана конкуренція?”.

Існують фундаментальні закони підприємництва, які застосовні до всіх починань, а не тільки до стартапів у сфері високих технологій, хоча ми й будемо приділяти багато часу саме цій індустрії. Перший закон, який ми тут розглянемо: вибір сфери з поганою конкуренцією.

Три типи поганої конкуренції

Коли люди чують термін “погана конкуренція”, багато хто може подумати, що він стосується некомпетентних або безглуздих конкурентів. Але це не обов’язково так. Насправді погана конкуренція може виникнути навіть серед розумних і тих, хто старанно працює.

Я вважаю, що існує три основних типи поганої конкуренції. Вони не виключають один одного, і всі три можуть використовуватися для кожної можливості.

Тип 1: Ледача конкуренція

Ринковий попит очевидний, але чинні гравці задовольняють його ліниво. Це не обов’язково говорить про те, що залучені люди працюють абияк. Вони можуть бути досить старанними. Швидше конкуренти ліниві інтелектуально: покладаються на технології та методи, які застаріли на десятиліття. Цей вид конкуренції виникає, коли галузь кристалізується в стабільну монополію або олігополію, і в цьому випадку відсутність конкурентного тиску призводить до самозаспокоєння.

Тип 2: Втрачена індустрія

Іноді цінність галузі збільшується, а чинні гравці не усвідомлюють цей прогрес. Це може бути пов’язано з технологічними змінами в конкретній галузі. Наприклад, в книзі “Бліц-масштабування” ми з Крісом Є писали про те, як великі енергетичні компанії не звернули уваги на горизонтальне буріння і гідророзрив пласта, що дозволило повстанцям досягти успіху у видобутку сланцевої нафти й газу.

Але в інших випадках це пов’язано з непрямими ефектами ширших змін. Наприклад, у міру того, як світ стає все більш гіпер пов’язаним і гіпер локальним, галузі, які раніше були фрагментованими, тепер можуть стати набагато адресними, якщо створити іншу бізнес-модель, більш цікаву в економічному сенсі.

Відмінний приклад — Airbnb. Використовуючи ширші технологічні тенденції, такі як смартфони, і ширші психологічні тенденції, такі як готовність довіряти економіці спільного користування, компанія змогла створити потужну економічну модель і спектр можливостей для розміщення під час подорожей.

Тип 3: Джем

Остання версія поганої конкуренції виникає, коли основні гравці галузі застрягають на певному типі поведінки, тому що “так завжди робилося”. Часто це відбувається через те, що вони зосереджені на внутрішній конкуренції (наприклад, боротьба за положення в компанії) або на поточному конкурентному наборі (наприклад, в 1960-х роках американські автовиробники принципово ігнорували японський імпорт). Це дає можливість гравцеві зі свіжим поглядом застосувати нову, більш вдалу модель.

Визнавайте зміни

Всі три типи поганої конкуренції зводяться до фундаментальної нездатності визнавати зміни. Зміни створюють можливості для підприємництва, а погана конкуренція дає підприємцю шанс реалізувати їх.

Успішні компанії легко можуть стати жертвою власного успіху. Підприємці створюють відмінні компанії, але потім перестають просувати їх вперед, і лідери, які домоглися успіху в цих компаніях, просто підтримують статус-кво.

Успіх залишає більш глибокий відбиток, ніж невдача. Ось як розумні люди потрапляють у великі сліпі зони й стають поганими конкурентами. Вони витрачають десятиліття на засвоєння і вдосконалення набору жорстких принципів роботи. Проблема цього підходу полягає в упевненості, що світ по суті є статичним, хоча він неминуче динамічний.

Коли щось змінюється, у них не виходить зійти з вивіреного шляху й спробувати щось нове.

Однак цей результат не вирішений. Солідним компаніям не потрібно мовчки погоджуватися з тим, що вони стануть поганими конкурентами.

Всі компанії існують у постійних циклах винаходів і перетворень. Винаходів у формі додавання продукту, послуги або ринку, а перетворень у формі зміни продукту, стратегії виходу на ринок або бізнес-моделі.

Наприклад, індустрія корпоративного програмного забезпечення існує вже кілька десятиліть, але все ж змогла перебудуватися з мейнфреймів на клієнт-сервер і хмару. Компанії, які серйозно перетворюються, наприклад, Microsoft, можуть зберегти свою актуальність завдяки цим серйозним змінам.

Як Ілон Маск, Річард Бренсон і я вибрали погану конкуренцію

На фото: Рід Хоффман/TechCrunch

Подивімося, як деякі відомі підприємці бралися за ринки з поганою конкуренцією. Почнемо з моєї власної історії в LinkedIn.

Щоб зрозуміти стан конкуренції на той час, коли створювалася LinkedIn, потрібно повернутися на більш ніж два десятиліття тому. До появи інтернету рекрутинг був комбінацію секретних списків вакансій і пошуку висококласних керівників. Більшість вакансій публікувалося у звичайній газеті, а деякі високооплачувані вакансії закривалися через великі виплати рекрутинговим фірмам, які пропонували кандидатів, використовуючи свої власні списки.

Коли з’явився інтернет, більшість конкурентів у сфері зайнятості зробили те, що зазвичай відбувається з будь-якою новою технологією, — взяли стару бізнес-модель і вставили в нове середовище.

Такі компанії, як Monster.com, CareerBuilder і HotJobs, публікували вакансії в інтернеті, думаючи: “Це буде набагато краще, тому що онлайн-вакансії будуть доступні для всіх, і їх буде легше шукати”. Вони мали рацію, але як і раніше виходили зі старої парадигми, тобто чекали, поки активні здобувачі знайдуть оголошення про вакансії.

А тепер уявіть, що в той час ви були виробником електробритв і намагалися найняти менеджера з продукту. Яка була ймовірність того, що потрібна людина з потрібним досвідом просто випадково наткнеться на потрібну інформацію в потрібний час? Відповідь — досить низька. Зате багато людей, які шукають роботу, могли подумати: “Я ніколи не був менеджером з продукту, але користуюся бритвою, так що варто подати заявку”. У підсумку ви, як і за часів традиційної реклами, отримуєте потік заявок, більшість яких нікуди не придатні.

Іншими словами, ці відомі публічні компанії, які закуповують рекламу в Супербоулі, були поганими конкурентами третього типу — вони застрягли в старому шаблоні.

Насправді кращий підхід — знайти потрібних людей, у яких, імовірно, вже є робота, і запропонувати їм змінити її. Це модель, яку використовували фірми з пошуку керівників, але вона не масштабувалася до інтернету.

Завдання полягало в тому, щоб дати роботодавцям можливість знайти пасивних здобувачів, які не публікують резюме на таких сайтах, як Monster.com, зі страху здатися нелояльними. Я зрозумів, що якщо зробити нормою публічність професійної ідентичності, це відкрило б доступ до пасивних здобувачів роботи. Тим часом ця ідентичність не тільки принесе пропозиції про роботу — вона також спростить створення мереж і відкриє інші можливості, такі як партнерство, консалтинг і багато іншого.

Конкуренти Ілона Маска, SpaceX і Tesla

Я в LinkedIn зіткнувся з поганою конкуренцією третього типу, а Ілон Маск і SpaceX — з усіма трьома типами поганої конкуренції.

Каюсь, коли Ілон прийшов до мене і розповів про SpaceX, я дав йому пораду, засновану на “розхожій думці”, яка в такій ситуації була більше схожа на “розхожу дурість”. Я сказав, що йому краще продовжувати займатися програмним забезпеченням, яке вигідніше для капіталовкладень, легше масштабується і не вимагає будувати ракети для досягнення успіху. До того ж я попередив його, що нові ракети можуть вибухнути, і що ринок охоплений гігантськими підрядниками з оборонних питань, які найняли всіх потрібних людей і володіють потрібними зв’язками, щоб виграти всі доступні урядові контракти.

Як виявилося, Ілон мав цілковиту рацію, а я помилявся. Але я вчуся, тому тепер я теж інвестую в SpaceX.

Фото: CNN

Цей дорогий урок навчив мене тому, як краще визначати погану конкуренцію. Все, що я сказав Ілону, було правдою, але я упустив ширшу картину того, чому конкуренція на ринку комерційних космічних запусків насправді була досить поганою.

Великі оборонні підрядники дійсно контролювали ринок, але вони витратили десятиліття на оптимізацію свого бізнесу через отримання гарантованих державних контрактів за допомогою вдалих зв’язків, замість того, щоб покращувати продукт. Вони не інвестували в розробку продуктів протягом десятиліть і купували двигуни російського виробництва, тому що вони дешевші. Таким чином вони стали типом 1 (або ледачим конкурентом) на ринку 2 типу з підходом до 3-го типу.

SpaceX не довелося винаходити принципово нові технології. Компанія змогла впровадити нові технології, такі як багаторазові ракети, поліпшені двигуни й більш ефективне виробництво, які розроблялися десятиліттями, але ігнорувалися великими гравцями.

Тим самим шляхом пішла й Tesla. Автомобільна промисловість також виявилася статичним ринком 3 типу. Ford, GM і Chrysler — так звана “велика трійка” — були основними гравцями упродовж майже століття, і за цей час не з’явилося жодного великого американського автовиробника. Велика трійка розглядала автомобілебудування як галузь машинобудування, управління ланцюгами постачання й виробництва.

Tesla відмовилася від цієї моделі. Компанія не просто зосередилася на електричній трансмісії, яка була створена раніше, але від якої відмовилися, а й усвідомила, що в майбутніх автомобілях буде важливіше програмне забезпечення, ніж обладнання. Tesla перемикнулася з парадигми машинобудування на парадигму програмного забезпечення і тим самим створила нову, висококласну модель конкуренції й розвитку продукту.

Ілон побачив, що світ сьогодні — не той, що 10 років тому, а також і те, що він буде дуже відрізнятися через 10 років. Це одна з причин, чому в Greylock я інвестував в наступне покоління компаній, що займаються автономними транспортними засобами, зокрема Aurora, Nuro і Nauto. Я вважаю, що традиційні виробники автомобілів — це високопродуктивні й розумні компанії, що застрягли в попередній парадигмі (тип 3). Зі структурної точки зору дуже складно змінити їх ДНК і перетворити з машинобудівних компаній в компанії з розробки програмного забезпечення.

І в SpaceX, і в Tesla Ілон проявив майже унікальне поєднання прагнення, репутації та навичок. Він зміг залучити капітал там, де інші не змогли. Можливо, що ще більш важливо, він був — і залишається — прекрасним рекрутером, який зміг зібрати людський капітал, необхідний для того, щоб в буквальному сенсі злетіти якомога вище.

І до SpaceX і Tesla було багато блискучих вчених і інженерів, які працювали над ракетами або над автомобілями й знали, що можуть домогтися більшого, але вони працювали в компаніях, які вважали себе торговими та фінансовими організаціями й залишалися в поточній парадигмі.

Кожен аспект діяльності цих компаній був зосереджений на тому, як мінімізувати витрати на науково-дослідні розробки, замість того, щоб втілювати нові технології в життя. Як тільки Ілон продемонстрував, що зможе досягти успіху, він залучив надто захоплених людей, ніж його конкуренти, тому що ці люди мріяли створювати революційні ракети й автомобілі, а не замислювалися про прибуток на акцію.

Річард Бренсон і погляд Virgin

Протягом усієї своєї кар’єри Річард Бренсон підходив до різних ринків і галузей так, ніби він стикався з ними вперше. Це одна з причин, чому він обрав бренд Virgin.

Знову і знову Річард стикався з поганою конкуренцією — у вигляді типу 1 (ледачі авіалінії), типу 2 (упущена ніша музичних магазинів) або типу 3 (нудні святкові тури). Замість того, щоб просто взяти теперішній споживчий досвід, він сказав: “Він жахливий і міг би бути набагато краще з усіх боків”.

Потім він спробував розв’язувати проблему й додати трохи веселощів, тому що всім, особливо молоді, подобається веселитися. Внаслідок цього з’явилися такі компанії, як Virgin Atlantic, Virgin Megastores і Virgin Holidays, не кажучи вже про підприємства, що розвиваються, які частково збігаються з компаніями Ілона, наприклад Virgin Galactic (космічний туризм) і Virgin Hyperloop.

Наприклад, авіакомпанія Virgin America була добре відома своїм потішним відео про безпеку. Хто сказав, що відео про безпеку повинно бути нудним? На прощальних рейсах Virgin America пасажири підспівували, як якби це було шоу Rocky Horror Picture Show. Це була лише одна з багатьох причин, за якими Virgin America була моєю улюбленою авіакомпанією для внутрішніх перельотів (RIP).

Підхід Річарда не поверховий. Він передбачає переосмислення всього споживчого досвіду. Це одна з причин, чому формула не спрацювала, коли він запустив Virgin Cola. Річард привніс у маркетинг свої звичайні веселощі — він проїхав на танку Таймс-сквером при запуску бренду — але мало що можна зробити, щоб заново винайти споживчий досвід вживання газованої води з цукром.

Висновок

Ілон Маск, Річард Бренсон і я представляємо дуже різні підходи до підприємництва — від ракетних кораблів до споживчого інтернету і туристичних путівок. Ви можете подумати, що у нас мало спільного. Але якщо подивитися глибше, ви побачите, що всі ми слідували основному закону про вибір поганої конкуренції.

Якщо ви знайдете цінний ринок, який був випущений з уваги, де гравці ліниві або застрягли в розвитку, то зможете перемогти цих конкурентів, незалежно від того, наскільки вони великі або багаті.

Джерело: Greylock

Більше новин та актуальних матеріалів Investory News у нашому каналі в Telegram

Контекст

Ми у соцмережах

Слідкуйте за нами у Facebook або ж читайте усе найцікавіше у нашому каналі в Telegram