Бізнес-оглядач, засновник Praxie.com — про те, чому гонитва за підривними інноваціями, якими одержимі багато корпорацій, може призвести до краху всього бізнесу
Підривні інновації, або disruptive innovation, — явище, яке веде до зміни ландшафту всього ринку або окремої галузі. Серед найпомітніших прикладів — телефон, що прийшов на зміну телеграфу, або пароплави, які замінили вітрильні судна, що своєю чергою замінили плівкові фотокамери цифрові рішення.
Коли я керував групою зі стратегії та інновацій в Hewlett-Packard — це було ще наприкінці минулого століття, — ми запросили до себе професора Гарвардського університету Клейтона Крістенсена, який описав термін disruptive innovation у своїй книзі “Дилема інноватора”.
Під час зустрічі я поставив йому просте запитання: “Як ви придумуєте підривні інновації?”. На що він відповів: “Я просто знаю, як їх описати”.
Крістенсен стверджував, що існують цілі галузі та великі корпорації, які можуть бути “підірвані” непередбаченими конкурентами. Вони знаходять спосіб поставляти продукцію за меншою ціною, ніж теперішні варіанти, і при цьому задовольняти потреби замовника. Зрештою клієнти йдуть від старого способу ведення справ і переходять на нові, лідери вмирають, а на їх місце приходять нові.
І хоча я пішов з HP через кілька років після цієї розмови, слова Крістенсена залишилися зі мною дотепер.
Підривні інновації — найважливіша парадигма бізнесу
Всі завжди хочуть інновацій. І ми вже не раз бачили жертв нових рішень, що прийшли на ринок — Kodak, Blockbuster, Borders, BlackBerry. Більшість з нас хочуть уникнути подібної долі, а в ідеалі — отримати переваги від самих руйнівників, таких як Netflix, Amazon або Apple.
Однак сама концепція, що змінює правила гри інновацій, була не новою, коли її сформулював Крістенсен. Ще у 1942 році австрійсько-американський економіст Йозеф Шумпетер описав динаміку “творчого руйнування” — фактично того ж самого, про що розповідав у своїй книзі через півстоліття Клейтон Крістенсен.
Про аналогічне явище писав і Джеймс Аттербек із Массачусетського технологічного інституту в 1994 році. У книзі “Керуючи динамікою інновацій” він згадував, як ціла індустрія заготовки льоду була витиснута на ринку холодильниками, а ручні друкарські машинки змінила електрична Selectric від IBM. Все це сталося ще до того, як термін “підривні інновації” почали вживати.
Ті, кому доводиться працювати з інноваціями, знають про “парадигми” — ментальних моделей, які містять припущення, що не піддаються критиці, про те, як все влаштовано. Ідеї про те, що світ плоский, а сонце обертається навколо Землі, колись були такими загальновідомими парадигмами. Ці припущення довгий час вважалися істиною, поки їх не перевернули з ніг на голову і не замінили альтернативними ідеями. Так само як “якість” і “реінжиніринг” були найважливішими складовими ділового світу 1980-х і 1990-х років, підривні інновації стали однією з головних парадигм сучасного світу.
Гонитва за такими рішеннями створює додаткові проблеми для бізнесу. І річ у тому, що підривні інновації — це не те, що можна відстежити в процесі реалізації, — вони очевидні тільки в ретроспективі.
Якщо Стів Джобс не намагався зробити це, чому ви повинні?
У реальності, більшість відомих нам “переворотів” у різних галузях починалися зовсім інакше. Один з найбільших новаторів сучасності Стів Джобс говорив те ж саме: “Ми зробили музичний магазин iTunes з думкою, що буде здорово мати можливість купувати музику в електронному вигляді, а не тому, що у нас були плани перекроїти всю музичну індустрію”.
Тепер можна з упевненістю сказати, що Apple суттєво змінила всю галузь, але розуміли вони тоді, що вони роблять? Ні. Вони створили iTunes, тому що їм здавалося, що це правильне рішення для підвищення цінності основного продукту. Все просто.
Ось ще цікавий приклад — Ларрі Пейдж і Сергій Брін заснували Google не заради того, щоб купити YouTube, створити Android і перетворити весь інтернет. Вони всього лише шукали більш ефективний спосіб визначення пріоритетів пошуку академічних робіт в інтернеті. Так, бібліотечний пошук. Зробивши його, розробники зрозуміли, що можуть індексувати всі вебсторінки за схожим принципом. І спочатку вони навіть чинили опір включенню реклами поруч із результатами пошуку. На щастя для акціонерів Google, це рішення було переглянуто.
Коли компанія або підприємець ставлять перед собою мету створити підривну інновацію, вони покладають нереалістичні очікування на всю організацію і команду. Це схоже на прагнення до слави заради слави, на відміну від простого володіння великим талантом і завзятістю, які призводять до великих вчинків, і тільки потім — до популярності.
Теорія руйнівних інновацій корисна для розуміння того, яку роль у формуванні бізнесу і навколишнього середовища грають технології. Але коли сама теорія стає домінуючою і підприємець стає одержимий ідеєю триочкових кидків — він упускає багато інших можливостей закинути м’яч.
Як, наприклад, Kodak. У 2003 році, приблизно за десять років до початку процедури банкрутства, компанія найняла главу підрозділу струменевих принтерів з HP, щоб він допоміг їй влитися в бізнес принтерів на фоні драматичного падіння популярності фотоапаратів 35 мм і плівки. Kodak тоді зробила одну спробу увійти в галузь із мільярдними оборотами й стати недорогим постачальником принтерів і чорнила — класична стратегія руйнівних інновацій. Однак вона провалилася. А ми розпрощалися з колись легендарним Kodak.
Однак проривними можуть стати незначні зміни в існуючі продукти або послуги. Наприклад, нові кольори, смаки, функції, переваги або аспекти обслуговування клієнтів — все, що можна швидко і легко здійснити. Що лежить в основі таких інновацій принцип набагато глибший, ніж можна припустити. Невеликі зміни, об’єднані правильним мисленням і підходом, часто є тим, що насправді веде до великих змін.
Існують ще й так звані еволюційні інновації — вони не обов’язково пов’язані з великими ставками, але й не ведуть до незначних змін. Йдеться про пілотування ідей, які здаються незвичними, просто для того, щоб потім подивитися на результат. Якщо вони працюють, то можуть підтримати або навіть виростити бізнес у перспективі або зазнати фіаско. Однак час від часу такі ідеї стають великими, і в разі, якщо це відбувається, — оповідачі оцінюють свою діяльність і називають їх “руйнівними”.
Вдалим прикладом уникнення підривних інновацій можна назвати компанію Fujifilm. Ще 15 років тому вона стояла на тій самій лінії, що й Kodak. Однак на поточний момент капіталізація останньої становить $580 млн, у той час, як у Fujifilm — $28,7 млрд. Ніхто не сприймає цю корпорацію як здатну перебудувати ринок новатора. Однак вона за більшістю показників пережила бурю і вийшла з неї цілком успішно, сконцентрувавшись на тривимірній фотографії. Зараз Fujifilm розвивається на десятках нових для себе напрямків бізнесу, зокрема телевізійні камери, медичні препарати та навіть виробництво упаковки для цукерок.
Чи не фокусується на підрив
Підривна інновація — це святий Грааль у сучасному діловому середовищі. Однак саме інкрементні та підтримуючі інновації — це ті можливості, які ведуть до тієї самої змінюючої весь світ проривної технології. Реальний світ винагороджує тих, хто будує нові бізнес-моделі, розширює бренди, створює нові канали та ринки збуту, переробляє клієнтський досвід, винаходить бізнес-процеси й робить інші речі, які, як знають досвідчені інноватори, дійсно визначають майбутнє.
Справжні новатори закохуються у великі виклики, розв’язуючи значущі проблеми та створюють захоплюючі рішення, про які клієнти навіть і не підозрювали. Це і є насіння реальних можливостей. І якщо ви зробите це добре, хтось може озирнутися назад і сказати: “Відмінний підрив”.
Джерело: Inс.
Більше новин та актуальних матеріалів Investory News у нашому каналі в Telegram
Ми у соцмережах