Керуючий директор Luxoft в Україні про угоду з DXC Technology, плани з придбання перспективних компаній, прогнози на майбутнє та різницю між чоловічим та жіночим лідерством
Luxoft працює на українському ринку з 2005 р. Глобально компанія представлена у 22 країнах на п’яти континентах. Маючи штат з майже 4 тисяч спеціалістів, компанія входить до першої п’ятірки найбільших гравців української IT-індустрії. Станом на початок березня її ринкова капіталізація досягла $1,97 млрд, а виручка за останній квартал становить $230,36 млн. На початку 2019 р. стало відомо, що американський IT-гігант купує Luxoft та платить $59 за акцію, а орієнтовна сума угоди складе близько $2 млрд. При цьому, Luxoft зберігає свій бренд, організаційну структуру та менеджмент. Принаймні, в Україні.
Investory News зустрілися з керуючим директором українського підрозділу Luxoft Олександрою Альхімович, щоб поговорити про зміни бізнес-стратегії компанії, тренди та перспективи, жінок у STEM та дефіцит талантів у IT. І, звичайно, про угоду, що має завершитися вже за кілька місяців теж.
Що змінилося у роботі компанії з часу, коли було оголошено про угоду з DXC?
Якщо говорити про угоду, що планується, то план наступний: Luxoft залишається зі своїм брендом і самостійною операційною діяльністю. Але ми станемо частиною великої компанії, частиною сім’ї DXC. Що стосується змін, то бізнес йтиме як йшов і раніше.
Відзначу, що операційну діяльність в Україні ми ведемо вже протягом 14 років і на сьогодні працюємо у трьох локаціях: Києві, Одесі та Дніпрі. Всі сервіси, що ми надаємо, стосуються трьох індустрій: automotive, digital enterprise та фінанси. І, звичайно, ми розділяємо глобальну місію Luxoft – випереджувати потреби клієнта.
Сьогодні наше завдання – концентруватися на кількох основних аспектах: нових проектах, розвитку бізнесу, покращенні якості сервісу, інвестиціях у таланти та розширенню географії. Тобто business as usual. Якихось вражаючих змін ми не очікуємо
З іншого боку, у DXC працює понад 130 тис. спеціалістів, компанія присутня у 70 країнах світу. Це говорить про те, що для наших спеціалістів відкриваються нові можливості роботи з цікавими клієнтами. Це також інновації, адже DXC — дуже сильний провайдер у напрямках security, аналітики, Big Data. Нам цікаво створювати сервіси та рішення у цих напрямках. Тому тут ми бачимо для себе лише можливості.
Чи очікуються зміни, не пов’язані з угодою?
У Luxoft є чітка стратегія розвитку своєї присутності в інших країнах та команда, яка цими питаннями займається. Протягом останніх 10 років ми активно розвивали офіси і представництва у Центральній та Східній Європі. Нам було важливо знаходитися ближче до нашого клієнта. І ми це робили успішно.
Протягом останніх кількох років наша стратегія розвитку офісів сконцентрована на США та Азії, величезних ринках. Але це не означає, що Україна виходить із цієї стратегії. Вона залишається дуже потужним гравцем у структурі компанії, ми — це 25% глобальної Luxoft. І водночас ми дивимось на можливості масштабування. Тому США та Азія продовжують залишатися для нас складними, але цікавими ринками.
Згідно недавнього дослідження DOU, Luxoft дещо “просів” у рейтингу найбільших українських IT-компаній. Чому?
Ми змінюємо свою бізнес-модель. Переходимо від класичної аутсорсингової моделі до сервісної. Суть у тому, щоб надавати клієнтам складні, комплексні, інноваційні рішення. І тут мова йде вже не про кількість співробітників. Клієнт платить не за те, скільки людей працює на його проекті. Він платить за рішення чи сервіс, який отримує у результаті. І тут наша стратегія орієнтована на якість. Відповідно, пов’язувати успіхи компанії з чисельністю співробітників у цьому випадку не надто коректно.
Чи зміниться структура компанії?
Організаційна структура залишиться незмінною. Всі три ключових лінійки бізнесу, які є в Luxoft, представлені в Україні. Найшвидше зростає automotive. І в Україні на цьому напрямку у Luxoft працює найбільша команда, якщо порівнювати з іншими компаніями.
Ви згадали про таланти. Ваші колеги-конкуренти на ринку, та й не лише вони, давно скаржаться на відтік кадрів. Чи спостерігаєте ви його? Якщо так, то як вирішуєте проблему?
Подивимося на це трошки зверху. Щоб українська IT-індустрія продовжувала розвиватися, демонструючи щорічний приріст у 10-15%, необхідно дотримуватися двох умов. По-перше, — це наша конкуренція на глобальному ринку, щоб ми залучали проекти до України. І, по-друге, — утримання талантів.
Три-чотири роки тому середній відтік кадрів з індустрії закордон тримався на рівні 5%. Зараз ця цифра зменшилася в середньому до 1-2% на рік. Плюс, спостерігається динаміка повернення. Багато хто зі спеціалістів релокувався, щоб отримати міжнародний досвід, можливість попрацювати з цікавими технологіями, з міжнародними стандартами, щоб зрозуміти іншу культуру і, можливо, отримати освіту. І при цьому вони повертаються, тому що бачать багато можливостей в Україні. Так, країна проходить певний трансформаційний період. Хтось бачить у цьому можливості, а хтось — обмеження. IT — це точно про можливості.
А як щодо вирощування власних талантів?
Власне, тут існує три стратегії: build, buy та borrow. Перша — це стратегія створення, коли ми розвиваємо свої таланти. Стратегія buy — це коли ми виходимо на ринок та просто їх купуємо. І borrow — це коли у нас є нескладні вакансії. Спеціалістів, які можуть їх закрити, багато, і ми їх, в принципі, можемо спокійно знайти на ринку. З усіх цих стратегій ми обираємо першу.
Попри великого обсягу українського ІТ-ринку, значну кількість фахівців (понад 130 тис.), конкуренція за таланти існує не лише всередині країни, а й на міжнародному рівні. Тому знайти готового спеціаліста, який би на 100% відповідав усім вимогам, дуже важко. Відповідно, ми розглядаємо й гібридні моделі, часто донавчаємо готових спеціалістів.
Сьогодні не лише IT-спеціалістам, а й будь-якому, найперше потрібно вміти працювати у команді
Тоді буде питання про softskills, що не менш важливі ніж знання технологій. Чи реально навчити softskills “технарів”?
Як викладач я вважаю, що навчити можна всьому. Головне, щоб було бажання. Сьогодні не лише IT-спеціалістам, а й будь-якому, найперше потрібно вміти працювати у команді. У сучасному бізнес дуже мало завдань, які можна виконати індивідуально, все одно доводиться з кимось кооперуватися. Друге — це можливість чи спроможність бути інтегратором, поєднувати непоєднувані речі. Також важливі навички ведення переговорів та робота з запереченнями. Адже якщо ми не змогли продати ідею, вона так і залишиться ідеєю, якою б унікальною або успішною вона не була.
Третя важлива якість, навіть, скоріше, внутрішня характеристика, — гнучкість та адаптивність, здатність адаптуватися під середовище, що змінюється.
Ви очолили компанію у 2016 р. Що змінилося за цей час?
Я прийшла у Luxoft у 2012 р., за цей час в мене було три позиції. Я вдячна компанії за можливість вирости з регіонального менеджера у Дніпрі до нинішньої позиції. На всі ці успіхи, напевно, вплинуло декілька факторів. Мені дісталася дуже хороша база та платформа від попередніх керівників. Також компанія надала мені унікальну можливість навчатися в Гарварді, що допомогло отримати додаткові компетенції та навички, необхідні для розвитку бізнесу в Україні.
Що змінилося? Я б сказала, що це невеликий проміжок часу, особливо коли мова йде про стратегічні ініціативи. Але ми змогли побудувати та укріпити нашу локальну менеджерську команду. Багато хто з неї вже займає глобальні позиції, керує функціями не лише у рамках України, а інколи вже у рамках макрорегіону або в рамках глобальної компанії.
Ми точно пишаємося тим, що вони самостійні. Успішність будь-якого менеджера можна оцінити дуже просто. Добре, коли він/вона кудись їде, а компанія не розвалюється і продовжує працювати. Це говорить про те, що він/вона зміг вибудувати структуру таким чином, що компанія може працювати без нього.
З якими результатами компанія закінчила 2018 рік?
У цілому, ми виконали все, що було заплановано. Luxoft — публічна компанія, всі фінансові результати можна подивитися на наших сайтах. Але у нас складна матрична структура, що сконцентрована на лінійках бізнесу, ми не формуємо свій прибуток через географії. Тобто, наше завдання — формування прибутку, показників маржинальності через певні лінійки бізнесу. Відповідно, оцінити роль тієї чи іншої географії у абсолютному еквіваленті важко. Але при цьому Україна, будучи ¼ частиною компанії, генерує великий приріст до загальних результатів.
Яка саме це частина “фінансового пирога”?
Мені важко говорити в абсолютних цифрах, існує дохідна частина, існує витратна. Наприклад, в нас є географії, де знаходяться sharingservices, що забезпечують внутрішніми сервісами чи функціями усі підрозділи компанії. Там може бути мінімальне виробництво, але дуже якісний сервіс. І рахувати для таких географій прибуток може бути не релевантно.
Ви кілька разів вже згадували про великих та цікавих клієнтів. Хто вони?
На превеликий жаль у нас з більшістю клієнтів підписані NDA. Тому можу розказати лише про частину проектів. Наприклад, один з наших automotive-клієнтів — Daimler. У 2018 р. на виставці CES у Лас-Вегасі німецький автовиробник презентував унікальне рішення MBUX. Це інформаційно-розважальна система, яка вбудована у автомобілі Mercedes-Benz А-класу, GLE-класу та автокари EQC. Luxoftразом з Daimlerрозробляв платформу для цієї системи.
Також відносно недавно ми разом з Daimler відкрили R&D-центр у Берліні, де разом розробляємо інноваційні технології для автомобілів нового покоління. Працюємо над навігацією, інформаційно-розважальними системами. При цьому чимало automotive-спеціалістів у цій команді – з України.
Ми співпрацюємо з консорціумом AUTOSAR, який розробляє платформу для авто з автономним керуванням. Тому ми є частиною цих інновацій.
Відносно недавно ми разом з Daimler відкрили R&D-центр у Берліні, де разом розробляємо інноваційні технології для автомобілів нового покоління. Працюємо над навігацією, інформаційно-розважальними системами. При цьому чимало automotive-спеціалістів у цій команді – з України
На фінансовому ринку ми розробляємо унікальні рішення для одного з найбільших онлайн-банків Швейцарії. Це система, що дозволяє керувати активами, проводити торги та має елементи Forex. Також ми впроваджуємо різноманітні сучасні технології, наприклад, блокчейн.
Можу трохи розказати ще про два цікавих проекти, що розробляються в Україні для зарубіжних клієнтів. Перший – це база даних вартості усіх криптовалют з дуже короткими ітераціями. Вона дозволяє будь-якому тримачу криптовалюти створювати свої звіти в кінці податкового періоду. Для великого американського енергетичного консорціуму ми створили продукти для оптимізації документообігу.
Що плануєте на 2019 рік?
У першу чергу, це, звичайно, наша інтеграція з DXC. Попри те, що у нас залишається самостійна операційна діяльність, ми будемо інтегрувати продажі. Ми віримо, що це дозволить стрімко масштабуватися. Також запланована часткова інтеграція у фінансах.
У планах — відслідкувати глобальні тренди. IT зараз рухається у напрямку переходу від класичної аусорсингової моделі до сервісної. Плюс, точно продовжуватимемо роботу з розвитку людського капіталу, програм навчання, утримання, підвищення ефективності спеціалістів.
Плануємо розвиватися в індустріях, що наразі активно зростають. Це точно співзвучно з баченням та стратегією компанії. Одними з найосновніших індустрій для нас залишаються automotive та digital enterprise, адже увесь світ зараз йде у digital. Крім того, у пріоритеті залишається укріплення та розширення співпраці з існуючими клієнтами та пошук нових.
З інвестиціями у людський капітал зрозуміло. З 2014 р. Luxoft придбав декілька перспективних ІТ-компаній, одну з них – в Україні. Чи очікується подібні угоди найближчим часом?
На рішення про купівлю будь-якої компанії впливає кілька факторів. Для чого взагалі це роблять? Наприклад, щоб разом з компанією купити технологію, або для того, щоб отримати новий контакт з клієнтом. Або ж, щоб закріпити свою географічну присутність. Будь-яка угода — це дуже інтимний і закритий процес. Ми зараз знаходимося на етапі формування угоди, коли ми самі будемо купленою компанією. Чи є у планах щось купувати? Тактично — ні, стратегічно — скоріш за все так.
Суто гіпотетично, яку компанію, з якою технологією скоріш за все придбав би Luxoft?
Мені важко зараз сказати. Тактично я точно розумію, що угод в Україні найближчим часом не буде. Ми готові генерувати більше, враховуючи нашу поточну команду. І тут основний фокус не на придбанні, а на отриманні нових клієнтів та заведенні їх до України.
Як би ви оцінили інвестиційну привабливість українського IT-сектору у цілому?
Український IT-центр досить цікавий для інвестицій. Він генерує 15-20% приросту на рік. Це дуже велика цифра. Якщо до цієї переваги додати стабільність економічного розвитку та політичної складової, зміцнення всієї інфраструктури, починаючи з офісних просторів і закінчуючи логістикою, і підкріпити все це прозорим та міцним нормативно-правовим полем, то наш індекс інвестиційної привабливості, звичайно, зростав би. Він і так зростає. Але за цих умов динаміка була б потужнішою.
Можу сказати, що це не конкретно чиясь зона відповідальності. Це наша спільна задача – об’єднуватися у рамках індустрії, об’єднуватися з урядом.
Тактично я точно розумію, що угод в Україні найближчим часом не буде. Ми готові генерувати більше, враховуючи нашу поточну команду. І тут основний фокус не на придбанні, а на отриманні нових клієнтів та заведенні їх до України
Повернемося до трендів. Конкуренція на ринку посилюється, у бік IT дивляться всі, наприклад, ті ж мобільні оператори починають активно просувати інтернет речей, аналіз великих даних та інше. Як бути з цим?
Так, ринок стає дуже конкурентними. І конкуренція має не індустріальний характер, а більше продуктово-сервісно-географічний.
Щоб вижити, необхідно обов’язково аналізувати, де ти зараз знаходишся. Також потрібно розуміти, чого хочуть твої клієнти і випереджати ці бажання. Коли ти створюєш продукти та сервіси, на які клієнт ще навіть не очікує, це дозволяє тобі завоювати вільну нішу.
Світ не чекає на прості рішення. Йому потрібні комплексні рішення. Тобто, ми за клієнта ідентифікували проблему і прийшли відразу з готовим рішенням, а потім розділили ризики навпіл.
Коли ти створюєш продукти та сервіси, на які клієнт ще навіть не очікує, це дозволяє тобі завоювати вільну нішу
В плані технологій, все обертається навколо роботизації, штучного інтелекту, 3D-друку, автономного керування. Щоб бути першим та кращим, потрібно дуже багато працювати.
Які технологічні тренди будуть актуальними найближчим часом?
Однозначно, це інтернет речей, блокчейн, big data, machinelearning, хмарні технології. За результатами дослідження Gartner, до 2020 р. у хмарні технології буде інвестовано $1 трлн. Це величезна цифра, і якраз у цьому багато компаній можуть знайти свої можливості.
Поговоримо про вас. Ви вже декілька років є ментором проектів, що підтримують жінок у STEM. Розкажіть про них докладніше.
Це STEM-коаліція, велика платформа, де щорічно обирають Топ-20 жінок, які надихають. Це жінки, що керують компаніями зі STEM-галузей. Це і IT, і атомна енергетика, і фармацевтична індустрія, і агросектор, і автомобільна галузь.
Ми працюємо за декількома напрямками. По-перше, проводимо різноманітні популяризаційні та профорієнтаційні програми серед школярок. Спочатку концентрувалися на 10-11 класах, потім вирішили починати з трохи молодших. Адже зацікавити їх потрібно раніше. Якщо математика не вивчена до 8-9 класу, то з 10-го вона ніяк не вивчиться.
Також ми побачили, що потрібно працювати не лише з самими дівчатками, а й з їхніми батьками. Вони сильно впливають на дітей, на вибір ними освіти. І самим їм потрібно показувати всі професії, ролі та можливості. Крім того, потрібно готувати їх до того, що навчання зараз є невід’ємною частиною життя будь-якого спеціаліста. Причому це не так, що ти одного разу отримав освіту і все. Навчатися потрібно щодня, протягом усього життя. Адже з одного боку “наступає” штучний інтелект, а з іншого — технології швидко застарівають.
Крім того, є менторська програма. Ми обираємо перспективних дівчат та допомагаємо у розвитку їхніх професійних якостей та компетенції. З однією дівчиною, так званою менті (менті або мінті – людина, якою опікується ментор. – Ред.), що вчилася у гірничому університеті у Дніпрі, ми працювали протягом двох років. І з цього року вона вступила до австрійського університету, виграла грант та продовжила навчання в Європі. Але наше завдання зробити так, щоб такі випадки були непоодинокими, щоб ця ідея масштабувалася та надалі працювала сама по собі. Щоб менті з часом сама ставала ментором та була рольовою моделлю для інших дівчаток, показувала своїм прикладом, що все можливо.
В інженерному напрямку не існує суто чоловічих професій. Є величезна кількість напрямків, у яких жінка може реалізувати себе як професіонал, працюючи при цьому з гнучким графіком, балансуючи між сім’єю, хобі, спортом і успіхом на роботі. І мені здається, що IT — одна з цікавих індустрій, де такий баланс можливий.
Скільки зараз жінок у Luxoft?
В нас зараз 25% жінок і ця цифра щороку зростає приблизно на 2-3 %.
Як на вашу думку, чи існує різниця між чоловічим та жіночим стилем управління?
Я займаюся темою лідерства вже декілька років і можу сказати, що різниці між жіночим та чоловічим лідерством не існує. Різниця лише у персональних стилях. Хтось обирає для себе одну модель, хтось іншу.
Існує характер, цінності лідера, його чесноти. Це може бути драйв, це може бути сміливість, здатність колаборації, елементи критичного мислення, смиренність чи гуманність. Це набір з величезної кількості інструментів. І чим більше їх у лідера, тим він ефективніший. Тому тут мова не про різницю між чоловіками та жінками. Питання у тому, наскільки сам спеціаліст є ефективним експертом і як добре він може адаптувати свої знання до середовища, що дуже швидко змінюється. Бути лідером — означає знайти короткий та ефективний шлях з мінімальними витратами для досягнення цілей.
Більше новин та актуальних матеріалів у нашому каналі в Telegram
Ми у соцмережах