Думки
4 Листопада 2021
782

Адам Браянт: Чому розумні лідери ухвалюють безглузді рішення

Письменник і директор фірми Merryck & Co закликає не лише робити вибір між можливими варіантами, а дивитися на ситуацію ширше

Багато років тому, бувши молодим бізнес-репортером у New York Times, я дізнався про згубну концепцію інституційного імперативу. Ця фраза вперше з’явилася в листі Воррена Баффета акціонерам у 1989 році. У ньому він пояснював, чому організації, якими керують, як правило, розумні лідери, часто ухвалюють помилкові рішення. Хоча термін “інституційний імператив” звучить як щось добре, Баффет схарактеризував його як боягузливу реакцію на владу та статус-кво, які можуть підірвати критичне мислення.

“У бізнес-школі, — писав мудрець з Омахи, — мені навіть не натякнули про існування імперативу, а інтуїтивно я, коли входив до бізнесу, цього теж не розумів. Тоді я думав, що порядні, розумні та досвідчені менеджери автоматично схвалюють раціональні бізнес-рішення. Але згодом зрозумів, що це не так. Раціональність часто в’яне, коли в гру вступає інституційний імператив”.

Два приклади Баффета: “Будь-яке ділове прагнення лідера, яким би дурним воно не було, буде швидко підкріплене докладним розбором норми прибутку та стратегічними дослідженнями, підготовленими ним військами” і “Поведінка аналогічних компаній, незалежно від того, чи це розширення, придбання, установка на винагороду чи щось ще буде бездумно скопійовано”.

Ця глибока думка допомогла мені зрозуміти причини угод, які в певний момент здавалися загадковими — наприклад, злиття Time Warner з AOL 2000 року. Угода на $350 млрд, яка була значною мірою розірвана через десять років, стала прикладом однієї з найгірших ділових операцій в історії. Але в розпал моменту, коли керівники обох компаній переконали себе, що така комбінація має сенс, спрацював інституційний імператив, який створив непереборний імпульс, і угода відбулася.

Існує маса літератури з різних евристиків і когнітивних спотворень, що збивають людей з пантелику. Але мені здається корисною метафора, яку легко візуалізувати та запам’ятати, щоб спростити (але не надмірно) складну ідею: “логічна скринька”.

Логічна скринька — це пастка, в яку ви потрапляєте, коли думаєте, що робите аналітично надійний вибір серед різних варіантів, але не розумієте, що хибна чи неповноцінна загальна концепція. Буває багато виправданих причин, через які один з можливих варіантів явно кращий за інші. Але область, де ви вирішили працювати, знаходиться не там, де потрібно.

За свою кар’єру я працював у командах, які схвалювали сумнівні рішення, які на той момент здавалися блискучими та цілком логічними. І я ставив собі питання про незліченні продукти або маркетингові стратегії, які могли б стати переможними, а виявилися марними або жахливо недоречними (наприклад, непродумана реклама Pepsi у 2017 році, в якій модель Кендалл Дженнер роздає банки з газованою водою під час акції протесту проти расової несправедливості). Один з уроків, які ми зробили з розгрому New Coke, полягає в тому, що можна добре реалізувати погану ідею. Всі внутрішні дослідження Coke показували, що насправді смак нового напою був кращим, ніж в оригінального, але це не мало значення.

Сенс логічної скриньки — допомогти розвинути самосвідомість, основна навичка лідерства, яка стає дедалі важливою в міру того, як ми говоримо про VUCA — непостійний, невизначений, складний і неоднозначний — світ. Лідери та їх підлеглі завжди повинні вивчати основні передумови ключового рішення та перевіряти його поверхневу обґрунтованість.

Про це я нещодавно розмовляв з Дамбісою Мойо, широко відомим економістом, членом ради директорів Chevron та 3M. Одна з найважливіших якостей, на які вона звертає увагу при оцінці лідерів, — це їхня здатність використовувати різні ментальні моделі для аналізу варіантів. Ідея, яку вона приписала партнеру Баффета у Berkshire Hathaway Чарлі Мангеру.

“Це ідея перевірки їхнього мислення з використанням різних парадигм, — каже вона. — Отже, якщо, скажімо, інвестиція виглядає досить привабливою з фінансової точки зору, вона може бути менш привабливою з погляду геополітики чи довкілля. Враховуючи світ, в якому ми зараз живемо, люди, які думають про складні проблеми більш різнобічно, мають перевагу”.

Згодом я почав більше думати про те, як динаміка інституційного імперативу проявляється на особистому рівні. За довгі роки я накопичив більше, ніж кілька випадків, коли був абсолютно переконаний у бездоганній логіці рішення, яке прийняв чи збирався прийняти, і про які питав потім питання: “Про що, я, чорт забирай, взагалі думав?”.

У цьому списку надіслана видавцям пропозиція книги, заснована на, як я вважав тоді, проривній ідеї, яка не викликала в реальності жодного інтересу. Ще був будинок, в якому сім’я жила дюжину років і який вимагав набагато більшої праці та вкладень, ніж здавалося мені, коли я вперше його побачив. Були й інші кроки у сфері нерухомості, які ми з дружиною планували (і, на щастя, відступили, перш ніж укласти угоди) — на той момент ідеї здавалися блискучими, але пізніше ми чухали потилиці, знову запитуючи: “Про що ми думали?”.

Основна хитрість, як у бізнесі, так і в особистому житті, полягає в тому, щоб завжди питати себе, обмірковуючи важливе рішення: “А чи не потрапив я в логічну пастку?”. Мені це нагадування допомагає піднятися на більшу висоту, щоб бути впевненим, що я не роблю правильний вибір серед помилкових варіантів.

Джерело: Strategy-business

Більше новин та актуальних матеріалів Investory News у нашому каналі в Telegram

Контекст

Ми у соцмережах

Слідкуйте за нами у Facebook або ж читайте усе найцікавіше у нашому каналі в Telegram